L’organisation du temps de travail comme levier de fidélisation et d’attractivité

Épisode 35

Dans cet épisode nous plongeons au cœur d’un sujet devenu incontournable pour les professionnels du tourisme : l’organisation du temps de travail. Dans un secteur qui emploie plus d’un million de personnes en France, dont 76 % dans de petites structures, adapter les rythmes de travail n’est plus seulement une question RH, mais un véritable levier d’attractivité, de performance et de fidélisation.

Pour nous éclairer, nous recevons Hélène Raza, fondatrice de HR Conseils, experte en ressources humaines et en RSE. Elle accompagne depuis des années les organisations dans la construction de modèles de travail plus durables, plus équitables et plus engageants.

Transcription

Tristan : « Comment adapter votre organisation du temps de travail dans un secteur du tourisme qui emploie plus d’un million de personnes en France et avec près de 76 % des emplois touristiques assurés par des petites structures ? L’organisation du temps de travail est un enjeu stratégique. Comment concilier du coup les besoins fluctuants de l’activité, les pics saisonniers ou encore l’attractivité des métiers tout en renforçant l’engagement des équipes ? C’est ce que nous explorons aujourd’hui dans le cadre de ce nouvel épisode et pour nous guider, nous avons le plaisir d’accueillir Hélène Raza, fondatrice de HR Conseils, spécialisée en ressources humaines et RSE pour un monde du travail durable. Elle partage avec nous aujourd’hui son expertise et ses conseils pour vous aider à maîtriser et adapter votre organisation du temps de travail.

Hélène, bonjour. »

Hélène : « Bonjour ! »

Tristan : « Alors on va commencer avec cette première question. Pourquoi l’organisation du temps de travail est-elle un vrai levier pour fidéliser et attirer les talents ? »

Hélène : « C’est un vrai levier parce qu’aujourd’hui les salariés recherchent plus de flexibilité et d’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Et ces horaires flexibles augmenteraient même la productivité des salariés. Selon l’ANACT, la flexibilité permet une augmentation en moyenne de la productivité de 12 à 20 %.

Tristan : « L’ANACT, l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail. »

Hélène : « Ce qui est recherché également, c’est vraiment une amélioration de l’engagement. C’est de pouvoir non seulement parler de salaire mais aussi de qualité de vie au travail. Et cette flexibilité, elle va permettre en tout cas d’imaginer la meilleure organisation pour concilier la vie professionnelle et la vie personnelle. Et donc elle va avoir pour impact de réduire le turnover et d’améliorer l’engagement. Et puis l’un des enjeux aussi, c’est que quand les horaires de travail ne se chevauchent pas avec des temps de préoccupation personnelle, on va pouvoir avoir une meilleure concentration sur ses tâches et on va éviter d’être sur son lieu de travail sans y être vraiment. »

Tristan : « Ce qui amène à cette réflexion : est-ce qu’il faut tout laisser libre ou on encadre ? »

Hélène : « Évidemment, tout laisser libre, c’est une possibilité, mais ce n’est pas évidemment la seule. On peut aussi parler de flexibilité encadrée, c’est-à-dire qu’on va poser un cadre clair pour que chacun sache ce qui est possible de faire dans son organisation et que l’équité soit respectée. L’équité, c’est l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et les besoins des collaborateurs, mais c’est aussi la recherche d’une équité entre les collaborateurs. La flexibilité ne doit pas amener à des écarts de traitement trop importants entre par exemple celui qui va oser demander un aménagement et celui qui n’ose pas. »

Tristan : « Alors concrètement, quelles sont les étapes incontournables si on veut réussir son organisation du temps de travail ? »

Hélène : « Pour pouvoir réussir une bonne réflexion autour de l’organisation de son temps de travail, on peut passer par trois étapes. La première étape, c’est de cartographier les temps forts de l’activité, c’est-à-dire se poser les questions autour de l’organisation globale. Quelles sont les périodes de forte activité, de basse activité sur l’année, et puis par exemple sur la semaine dans chacune des périodes, voire sur la journée. Cette cartographie, elle va permettre d’arriver à une seconde étape qui est celle d’interroger les besoins individuels. Par exemple en utilisant des sondages ou en travaillant dans le cadre d’une réunion, idéalement avec le plus de parties prenantes possibles : les salariés, les dirigeants et pourquoi pas les bénéficiaires des services qui sont proposés. Les clients, les personnes qui viennent dans les différentes structures. À partir de cela, on va pouvoir passer à la troisième étape, c’est-à-dire confronter la réalité de l’activité et les besoins individuels. L’objectif, c’est de co-créer une organisation qui est acceptée par tout le monde. En termes d’outils, par exemple pour faire ce type de travail de concertation, on peut utiliser un outil que j’appelle la baguette magique. »

Tristan : « Justement, quand on parle de baguette magique, est-ce qu’on peut avoir la méthodologie ? Comment elle marche ? »

Hélène : « Alors c’est une méthode qui va permettre de travailler en trois temps. Là encore, chacun va répondre individuellement à la question : si j’avais une baguette magique, quelle serait l’organisation de mon temps de travail ? C’est-à-dire que dans l’idéal, quelle est mon organisation. Et puis l’idée, c’est d’aller présenter cette réponse au groupe. L’idée derrière tout ça, c’est de pouvoir exprimer nos contraintes individuelles. Deuxième étape, on va valider collectivement la cartographie des temps qui a été faite, c’est-à-dire des temps forts de l’activité et des variations possibles. Et puis collectivement, on construit une réponse à la question : si nous avions une baguette magique pour tous, quelle serait l’organisation du temps de travail dans notre entreprise ? Ça met en place une conciliation naturelle puisque chacun a pu entendre et découvrir les contraintes des autres ainsi que leurs souhaits. Et cela permet du coup de créer une organisation dans laquelle on va à la fois avoir des attentes individuelles et des attentes collectives qui vont pouvoir être contentées. »

Tristan : « Hélène, quand on a préparé ce podcast, vous parliez de la technique d’inversion des rôles. Est-ce qu’on peut mettre en avant justement cette technique et l’expliquer à nos auditeurs ? »

Hélène : « Derrière cette technique, l’idée, c’est en tant que dirigeant de partir du principe que je n’impose rien. Que ce sont les personnes qui vont s’auto-réguler en entendant ce que les autres ont à dire. Et on trouve à partir de là des solutions communes et comment on y répond collectivement. La question de base de la réflexion par exemple, c’était : si collectivement vous étiez libres de fixer le cadre de l’organisation du travail, quel serait-il ? Et là encore donc une méthodologie à mettre en place. En général, la méthode se déroule de la manière suivante : on commence d’abord par une réflexion individuelle de chacun. De quoi j’ai besoin en termes d’organisation du temps de travail et ce que je suis prêt à accepter pour que le collectif fonctionne. À partir de la réflexion individuelle autour de ces deux points, on fait une mise en commun des éléments. Et on va pouvoir prototyper une organisation consentie par tous, qui va tenir compte à la fois des besoins et des concessions que chacun est capable de faire. »

Tristan : « Quelle autre solution commune peut-on envisager ? »

Hélène : « Il y a plein de solutions possibles pour réussir son organisation du temps de travail. Des systèmes par exemple de récompenses qui vont permettre de motiver une implication, par exemple en fixant des primes, en fixant des récompenses de manière collective. On peut aussi imaginer des temps de cohésion supplémentaires et puis aussi par exemple une organisation par roulement. »

Tristan : « Comment est-ce qu’on s’assure que les solutions fonctionnent ? »

Hélène : « On ne peut pas l’assurer à 100 %, en tout cas pas au moment où émerge l’idée. Mais finalement ce qui est important, c’est d’imaginer une solution et de la tester, notamment avant de la généraliser. Par exemple, si je choisis de tester la semaine de quatre jours, je peux poser que l’on va la tester pendant un trimestre pour permettre de mesurer l’impact de cette nouvelle organisation sur la productivité, sur l’engagement. Et puis on va mesurer tous les mois si ça fonctionne. Par exemple pour mesurer, on pourrait aller chercher quel est l’impact de cette nouvelle organisation sur le service client ou quel est l’impact sur la performance. Est-ce que le travail est mieux ou moins bien réalisé ? Est-ce qu’il y a des conséquences sur la cohésion de l’équipe ? En termes d’outils, par exemple, on pourrait imaginer un sondage avec les mêmes questions qui reviennent chaque mois pour voir les tendances et le niveau d’acceptation de la nouvelle organisation. C’est important de vraiment fixer qu’il s’agit d’un test avant de le généraliser et cela permet aussi de l’adapter. »

Hélène : « Ce qu’on peut aussi éventuellement faire, c’est aller regarder ce qui existe chez les autres professionnels du secteur. C’est-à-dire aller s’inspirer et puis confronter et capitaliser sur leurs expériences. Ils ont sans doute déjà essayé des choses, il y a des choses qui fonctionnent, des choses qui fonctionnent moins bien. Et donc ça permet aussi d’être plus efficace ou en tout cas plus pragmatique. »

Tristan : « Vous parlez aussi d’être transparent sur la faisabilité avec les équipes internes, ça veut dire quoi exactement ? »

Hélène : « Que concrètement, ce n’est pas parce qu’on va avoir une idée d’organisation qu’elle va tout de suite fonctionner ou qu’elle ne va pas exiger des adaptations ou des concessions initialement non évaluées. Donc être transparent, ça veut dire qu’on va tester une nouvelle solution d’organisation et qu’on ne garantit pas à 100 % qu’elle va pouvoir rester telle qu’elle est imaginée au départ. Et peut-être même que l’on va l’abandonner si les objectifs recherchés ne sont pas atteints. »

Tristan : « Il y a des objectifs et puis il y a des bénéfices aussi, justement quels sont-ils ? »

Hélène : « Alors en général, lorsque l’on travaille sur l’organisation du temps de travail, on va pouvoir avoir une meilleure performance de l’activité. Concrètement, c’est permettre à la fois aux personnes de mieux réaliser leur travail. Dans le tourisme, ce n’est pas qu’un sujet RH, c’est directement lié à la qualité de service. Une meilleure performance de l’activité des collaborateurs va immédiatement avoir un effet sur la qualité de service. Et puis autre bénéfice aussi, lorsque l’organisation est bien pensée et adaptée aux besoins des personnes. En général, on crée une équipe plus soudée, plus investie dans l’activité de l’entreprise. Et ça permet aussi une cohésion et un meilleur respect de la relation employé-employeur, en tout cas de créer une relation plus équilibrée. »

Tristan : « Alors en conclusion, on comprend qu’il faut plus d’engagement, moins d’absentéisme, une meilleure finalisation et des salariés qui se sentent écoutés et respectés. Est-ce que vous avez des recommandations à connaître d’un point de vue légal ? »

Hélène : « Oui, bien sûr. Quand on parle organisation du temps de travail, il faut savoir qu’en France, l’organisation du temps de travail est réglementée. Donc lorsque l’on veut réfléchir à l’organisation interne, il faut bien sûr respecter la réglementation, les conventions collectives qui vont venir poser un cadre. Et puis les négociations individuelles sont toujours possibles. L’important, c’est de fixer un cadre clair à ces négociations. Le cadre de ces négociations, c’est le périmètre acceptable et accepté par l’entreprise. Est-ce qu’il y a un accord interne ou une décision unilatérale, par exemple, qui vient cadrer le périmètre dans lequel les collaborateurs vont pouvoir négocier ? Par exemple, je choisis de mettre en place une semaine de quatre jours dans mon entreprise.

Je peux autoriser mes salariés à choisir les quatre jours de travail, par contre en exigeant que toutes les personnes qui passent à la semaine de quatre jours travaillent le samedi. »

Tristan : « Ça peut être un samedi par mois ou trouver ensemble la solution ? »

Hélène : « Tout à fait. L’employeur est libre de fixer le cadre qui va permettre vraiment d’adopter une organisation qui reste conforme aux objectifs de sa structure. »

Tristan : « Comment est-ce qu’on doit du coup les formaliser et notamment hors contrat ? »

Hélène : « Alors lorsque l’on veut fixer ce cadre, on peut utiliser deux outils. L’accord d’entreprise, puisque notamment l’organisation du temps de travail est un thème de négociation obligatoire. Mais dans les entreprises où il n’y a pas d’organisation syndicale, une simple décision unilatérale peut suffire. On peut aussi imaginer une charte interne de bonnes pratiques en matière d’organisation du temps de travail. »

Tristan : « Merci beaucoup Hélène. En tout cas justement à propos de bonnes pratiques, voici celles qu’il faut retenir. En numéro 1 : interroger les salariés sur leurs besoins, équilibre vie pro vie personnelle pour des solutions adaptées et cartographier les pics d’activité, les besoins et les ressources. Créer en numéro 2 un cadre, c’est l’assurance d’équité et de transparence dans un cadre structuré bien sûr. Et en numéro 3 : expérimenter avant de valider une nouvelle organisation et ne pas oublier de contrôler régulièrement son bon fonctionnement.

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C’était Adopter les bonnes pratiques, un podcast de l’Agence régionale du tourisme Grand Est. Rendez-vous dans quinze jours pour un nouvel épisode. »

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